En samtale i digitaliseringens skær og skygge: Digital transformation set fra topledelsen og bestyrelsen

Den 'digitale transformation' er i gang ... Eller rettere: En digital transformation er i gang i rigtig mange forskellige farver, størrelser og skikkelser i lige så forskellige organisationer. Nogle steder er det lykkes, andre steder ikke, og det har vi en samtale om i studiet hos Dansk IT, Anne Nørklit Lønborg, Sanila Dethlefsen og Kurt Nørrisgaard, hver især med egne erfaringer fra 'slagmarken' eller som det også bør ses som: 'familiefesten'. Lyt til hvad der er enhver topledelses og bestyrelses ansvar i de tres optik. 

De tre medvirkende har følgende bud på hvad der skal til:

Anne Nørklit Lønborg (LinkedIn)

• Fælles målsætning for ALLE fra bestyrelse, executive level til program og både interne og eksterne
• Kend dit eget kompetence niveau eller manglende kompetence niveau i virksomheden inden start
• Klarhed over hvem der styrer og ejer hvad mellem it, forretning, eksterne/interne og exec level (nødvendigt med exec level ind i styregruppen som HJÆLP - dvs fjerner sten på vejen i modsætning til krav om rapportering mv.
• Få økonomi ombord fra starten - så slipper man for økonomidiskussioner undervejs og økonomi ender altid med at interessere sig for en digital transformation da det som regel er mange af virksomhedens penge der investeres
• Start ikke uden en senior arkitekt i programledelsen - ansæt om nødvendigt - arkitekten skal være inhouse!
• Invitér den/de væsentligste eksterne partnere om bordet i styregruppen og strategiske fora

Kurt Nørrisgaard (LinkedIn)

• Kom godt fra start. De store ting skal have ejerskab og besluttes højt nok i organisationen::

1. Hvad skal drive transformationen?
2. Hvor ønsker vi at lande strategisk og økonomisk (forretningsmodel, operatingmodel og økonomi)?
3. Hvor travlt har vi?

• Lav et ”flight tjek”, hvor hele projektet/transformationen gennemgås ift om det har de rigtige mål og kan eksekveres med ønskede resultater.
• Søg erfaring og inspiration fra andre, der har gjort noget lignende,
  Overvej at foretage et eksternt review af transformations-/projekt-/programgrundlaget inklusive governance.

Ad 1. Hvad skal drive transformationen?

• Forretningsmæssige gevinster

• Konkrete (kunde- og brugerrejser/-oplevelser)
• Produkter og services
• Fleksibilitet / Time-to-market

• Omkostninger
• Operationelle risici herunder Informations- og cyberrisici

Ad. 2. Hvor ønsker vi at lande strategisk og økonomisk

• Sikring af højt/godt nok strategisk konkurrencekraft (bedre, på niveau, over niveau) ift konkurrenter
• Fremadrettet økonomi (run)
• Leverancemodel; Alt mellem COTS, SaaS til individual løsning (one of a kind)
• It-mæssige mål; cloud, hybrid, egen infrastruktur
• Fremtidigt operating setup herunder sourcing / egne kapabiliteter

Ad 3. Hvor travlt har vi?

• Hvad betyder tid og hvordan skal det influere på transformationen?

Danske Topledere står overfor en række aktuelle udfordringer og muligheder inden for digital transformation, outsourcing og globale partnerskaber. Her er nogle af de mest presserende forhold, som ledere bør overveje i den nærmeste fremtid:

1. Digital Transformation som Strategisk Driver 
Den teknologiske udvikling går hurtigere end nogensinde. Ledere skal sikre, at deres organisationer er agile nok til at udnytte nye teknologier som AI, machine learning og IoT - hermed også at opbygge en datadrevet kultur med data som strategisk ressource.
Ledere bør implementere teknologier og arbejdersprocesser, der understøtter hurtig tilpasning af Infrastruktur og Forretningsmodeller, som eksempelvis multi-cloud infrastrukturer og modulære teknologier, der kan integreres på tværs af forskellige systemer.
Ledere skal forberedes på øget reguleringspres fra EU, især når samarbejder går på tværs af grænser. Det anbefales at udvikle en compliance strategi, der er integreret ind i forretningsstrategien
Cybersecurity og Digital Robusthed: Ledere bør opbygge en stærk cybersikkerhedskultur i hele organisationen og investere i Zero-Trust teknologier.

2. Fremtidens Co-Creation Økosytemer
Fra Leverandør til Medskaber: Partnerskaber udvikler sig mod co-creation, hvor både kunde og leverandør samarbejder om at skabe værdi og drive innovation. Eksempelvis at udvikle nye løsninger og tjenester sammen med fælles mål og klare governance-strukturer. Ofte er det fælles teknologiske platforme, som binder økosystemet sammen, ex. Cloudløsninger, AI-platforme eller datadeling.
Deling af Risiko og Belønning: Fremtidens partnerskaber involverer ofte modeller, hvor begge parter både deler risikoen og gevinsterne ved nye initiativer.

3. Kulturel og Organisatorisk Transformation
Kompetence er en mangelvarer, og der man må hente kompetencer udefra. Hvordan forbereder virksomhederne deres ledere og organisationen på fremtidens krav om samarbejdsmodeller på tværs af grænser?
Ledelsen bør investere i forandringsledelse og skabe en kultur, der omfavner Digital Transformation.
Kulturel intelligens: Succesfuld global ledelse kræver forståelse for lokale normer og tilpasning af ledelsesstilen. Kulturelle forskelle kan påvirke kommunikation, forventninger og beslutningsprocesser.
Inkluderende ledelse: En divers arbejdsstyrke fremmer innovation, men det kræver, at ledere skaber et inkluderende miljø, hvor alle stemmer høres.
Uddannelse og opkvalificering af medarbejdere i digitale kompetencer.
Tilpasning af ledelsespraksis til hybridarbejde og tværkulturelle teams.
Inklusion og diversitet som konkurrencefordel.

4. Bæredygtighed som strategisk prioritet
Hvordan integrerer de danske virksomheder bæredygtighed i deres digitale og forretningsstrategi?
Brug af data og teknologi til at reducere CO₂-udledning (f.eks. via IoT i produktionen).
Krav om ESG-rapportering og gennemsigtighed i leverandørkæden.
Skabe produkter og tjenester, der fremmer en grøn omstilling.
Handling: Etablér klare ESG-mål, der understøttes af teknologi og partnerskaber.

Samtalen er af (og med) Hans Ravnkjær Larsen, Dansk IT's utilpassede og udsendte reporter.